No es nueva la tradición de nuestro estado de dar la espalda a la ciencia, especialmente a ciertas áreas de las Ciencias Sociales. En los días que corren, parece que se ha asentado una visión puramente microeconómica centrada en una literatura científica muy específica como único paradigma válido en el desarrollo de políticas económicas. De este modo, parece que otras áreas de investigación más centradas en la gestión y el comportamiento organizativo son bien ignoradas o posiblemente desconocidas, cuando son estas las que abordan la unidad de análisis esencial: el individuo.
En otros escritos nuestro objetivo no ha sido profundizar con rigurosidad en los temas planteados, pero quizás esta vez sí que el hecho de analizar una reforma de este calado requiere subir un poco el listón de la objetividad y por lo tanto recurrir a referencias más específicas, que aportan evidencias empíricas más allá de la opinión. A priori, y leyendo la prensa generalista, parece que el gobierno pretende dos objetivos fundamentales con esta reforma laboral: aumentar la confianza de los empleadores, y mejorar la competitividad y productividad de nuestras empresas, pues la creación de empleo a corto plazo es una labor demasiado colosal, como ya han comenatdo los mismos ponentes en un acto de sinceridad (La secretaria de Empleo: "La reforma laboral por sí misma no genera trabajo"). A lo largo de esta serie de posts iremos analizando, por un lado, el pretendido aumento de confianza, que ya adelantamos que carece de suficiente evidencia empírica y razonamiento fundamentado, y por otro lado, la pretendida mejora de la competitividad, aparentemente únicamente argumentada desde una perspectiva microeconómica y no en base a variables psicológicas que afectarán al comportamiento de las personas que forman las organizaciones empresariales y por ende a la economía.
No es nuestro objetivo escribir un largo ensayo sobre el tema, pero para una correcta argumentación creemos que debemos analizar racionalmente los efectos que puede tener la reforma en diferentes colectivos y estructuras organizativas. Es por ello, que dividiremos en varios escritos (posts) este análisis:
- ¿Cómo puede afectar el abaratamiento del despido y la pérdida de seguridad al desempeño de los trabajadores y a otras variables clave para la competitividad e innovación empresarial?
- ¿Puede la reforma laboral disminuir la percepción de riesgo de los empleadores de grandes empresas?
- ¿Puede la reforma laboral disminuir la percepción de riesgo de los empleadores de pequeñas empresas y autónomos?
- ¿Qué efecto puede tener la reforma laboral en el clima laboral de las administraciones públicas?
- ¿Estamos formando adecuadamente y con suficiente amplitud de conocimientos a los actuales directivos, futuros directivos y futuros políticos?
Para desarrollar cada uno de estos textos y sin prescindir de nuestra opinión personal, ya que no se trata de un manuscrito científico, nos basaremos fundamentalmente en dos aportaciones de amplia repercusión en la investigación del comportamiento organizativo y la dirección de personas. Por un lado el trabajo de Meyer, Becker y Vandenberghe (2004) donde se integra la teoría basada en tres componentes del compromiso organizativo (Meyer & Herscovitch, 2001; Meyer & Allen, 1984) y el modelo de Locke (1997, 1988) sobre los procesos de motivación en el trabajo, que por otro lado nos llevará a exponer nuestros argumentos siguiendo la teoría de las side-bet de Becker (1960) y principalmente la teoría de los focos de regulación (Regulatory Theory Focus) de Higgins (1997).
Previamente, e intentando no extendernos demasiado, debemos fijar algunos de los conceptos clave. Si bien es difícil hacerlo escuetamente, el lector interesado en el tema podrá ampliar los conocimientos partiendo de las referencias aquí expuestas.
Compromiso organizativo
Aunque existen investigaciones previas, es entre finales de los años 70 y principios de los 80 del siglo pasado cuando las investigaciones relacionadas con el compromiso organizativo van adquiriendo una mayor solidez (Mathieu & Zajac, 1990) materializándose en una amplia variedad de estudios sobre sus antecedentes y sus consecuencias en las organizaciones, y que en la actualidad continúan ampliándose.
Posiblemente el modelo más aceptado sigue siendo el desarrollado por Meyer y Herscovitch (2001), que divide el compromiso en tres categorías: afectivo, de continuidad, y normativo. El compromiso afectivo (affective commitment) es el deseo de pertenecer a la organización (quieren/desean hacerlo). El compromiso de continuidad (continuance commitment), basado en la creencia que dejar la organización será costoso (lo necesitan) y muy asociado al side-bet (Becker, 1960) y el compromiso intencionado (calculative commitment) (Hrebinia & Alutto, 1972; Ritzer & Trice, 1969). El compromiso normativo (normative commitment) es el sentido de obligación hacia la organización (deben/están obligados) (Allen & Meyer, 1990). Cada una de las trescategorías de compromiso representa distintos mindsets que caracterizan cada dimensión del compromiso (Meyer et al., 2004). Por la naturaleza del tema de análisis nos centraremos en el afectivo y en el de continuidad como claves para entender muchos comportamientos de empleados y empleadores.
Side-bets
Los side-bets son las inversiones valoradas por el individuo que serían pérdidas si éste dejara la organización. En este sentido, los individuos, en parte, se vinculan a la organización a causa de los side-bets, o por el coste percibido por el individuo y la consecuente pérdida de la inversión realizada al separarse de la organización (e.g., un plan de pensiones, pérdida de incentivos por antigüedad, perdida de stock options, incertidumbre del entorno laboral).
Regulatory Theory Focus
Actualmente la Regulatory Theory Focus sigue teniendo un elevado impacto en múltiples áreas de investigación que van desde el marketing, la neurociencia, o las ciencias de la salud. La esencia de la Regulatory Focus Theory (Higgins, 1997, 1998) está en la noción que la gente está motivada a minimizar diferencias entre sus estados actuales y sus estados finales deseados (experimentar placer); y maximizar las diferencias entre sus estados actuales y los estados finales no deseados (evitar dolor). Sin embargo, la teoría propuesta por Higgins (1997, 1998), va más allá de este principio básico hedonista, haciendo constar que los estados finales pueden ser definidos en términos de (a) ideales (e.g., qué es lo que uno quiere ser) y (b) obligaciones (e.g., qué es lo que otros piensan que uno debería hacer). Los individuos que tratan de minimizar las diferencias entre su estado auto-ideal son los que describen que tienen un foco de promoción, sin embargo los que tratan de minimizar las diferencias con sus auto-obligaciones tienen un foco preventivo.
Esta teoría en términos generales refleja la tendencia a satisfacer el cuidado emocional (foco de promoción) y asegurar las necesidades (foco de prevención). Es decir, un foco de promoción está relacionado con el avance, crecimiento y logro, donde los objetivos son esperanzas y aspiraciones. Luego se produce una inclinación a progresar intentando acercar los estados finales deseados. En contraste, un foco preventivo está relacionado con la seguridad y responsabilidad. Los objetivos son deberes y obligaciones, o en ocasiones necesidades. Luego dadas estas diferencias, podemos esperar que los individuos con estados auto-regulados sean distintos cuando su foco es de promoción o prevención. Individuos con un foco de promoción alto, deberían tener afán en conseguir avances y ganancias. Por el contrario, individuos con un foco de prevención alto, deberían presentar un estado de vigilancia que asegure la seguridad y evite las pérdidas (Higgins, 1998).
Llevando esta teoría a la teoría organizativa se ha observado que tanto empleadores como empleados pueden adoptar una estrategia de promoción o prevención en función de distintas circunstancias. Pongamos un ejemplo: si cada vez que un ejecutivo medio es creativo y va proponiendo cambios orientados a la mejora (alto foco de promotion) es constantemente aplacado por sus superiores, puede optar ante un fundado temor a perder el empleo por una estrategia prevention, y centrarse en minimizar riesgos con independencia de su pontencialidad real.
Para finalizar esta introducción, y antes de empezar propiamente con cada una de las preguntas expuestas anteriormente, adjuntamos un cuadro resumen de las investigaciones empíricas hasta finales del siglo pasado sobre los antecedentes y consecuencias que se han observado en relación a las componentes del compromiso organizativo, para que cada uno vaya reflexionando.
Modelo de tres componentes (Meyer et al., 2002)
Continuación: próximamente
Referencias
- Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18.
- Becker, H. S. (1960). Notes on the concept of commitment. American Journal of Sociology, 66(1), 32-40.
- Higgins, E. T. (1997). Beyond pleasure and pain. American Psychologist, 52(12), 1280-1300.
- Higgins, E. T. (1998). Promotion and prevention: Regulatory focus as a motivational principle. In Zanna, M. P. (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 30, pp. 1-46). New York: Academic Press.
- Hrebinia, L. G., & Alutto, J. A. (1972). Personal and role-related factors in development of organizational commitment. Administrative Science Quarterly, 17(4), 555-573.
- Locke, E. A. (1997). The motivation to work: What we know. In Maehr, M. L. & Pintrich, P. R. (Eds.), Advances in motivation and achievement (Vol. 10, pp. 375-412). Greenwich, CT: JAI Press.
- Locke, E. A., Latham, G. P., & Erez, M. (1988). The Determinants of Goal Commitment. Academy of Management Review, 13(1), 23-39.
- Markovits, Y., Ullrich, J., van Dick, R., & Davis, A. J. (2008). Regulatory foci and organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 73(3), 485-489. doi:10.1016/j.jvb.2008.09.004
- Mathieu, J. E., & Zajac, D. M. (1990). A review and metaanalysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108(2), 171-194.
- Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1984). Testing the Side-Bet theory of organizational commitment – Some methodological considerations. Journal of Applied Psychology, 69(3), 372-378.
- Meyer, J. P., & Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: Toward a general model. Human Resource Management Review, 11, 299-326.
- Meyer, J. P., Becker, T. E., & Vandenberghe, C. (2004). Employee commitment and motivation: a conceptual analysis and integrative model. Journal of Applied Psychology, 89(6), 991-1007.
- Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61(1), 20-52.
- Ritzer, G., & Trice, H. M. (1969). Empirical study of Becker,H side-bet theory. Social Forces, 47(4), 475-478.
